Über Nachfolgeplanung, Nachhaltigkeit und die nächsten Schritte hat Ehrenpräsident Heinz Felsner mit Matthias Pestalozzi, Inhaber und Delegierter des Verwaltungsrates der Pestalozzi Gruppe, persönlich gesprochen. Das Unternehmen wird bereits in der 9. Generation von Mitgliedern der Familie geleitet.
Heinz Felsner: Sie führen als Inhaber und Delegierter des Verwaltungsrates seit 2014 die Pestalozzi Gruppe in Dietikon bei Zürich, die seit 259 Jahren im Besitz Ihrer Familie ist und in der 9. Generation von Mitgliedern Ihrer Familie geleitet wird. Das Handels- und Dienstleistungsunternehmen ist fester Bestandteil der Branche und gehört in seinen Geschäftsfeldern Stahltechnik, Haustechnik und Gebäudehülle schweizweit zu den führenden Anbietern. Wie gelingt das in Ihrem Familienunternehmen?
Matthias Pestalozzi: Dafür gibt es natürlich kein Patentrezept – aber einiges kann ich dazu aus meiner Sicht beitragen! Nachfolgeplanung ist eine der wichtigsten Voraussetzungen. Mein Vater Dietrich Pestalozzi, der das Unternehmen seit 1974 gemeinsam mit seinem Geschäftspartner geleitet hat, hat das vorbildlich gestaltet, in dem er uns, seinen vier heranwachsenden Kindern, Freiheit gegeben hat, Ausbildungswege nach unseren Interessen und Fähigkeiten zu wählen. Ich habe an der Eidgenössischen Technischen Hochschule (ETH) in Zürich Physik studiert, und anschliessend in der Finanzwirtschaft in der Schweiz gearbeitet.
Mein Vater hat uns über die grossen Zusammenhänge des Unternehmens mehrmals jährlich informiert. Einige der Geschwister haben sich stärker in diese Kommunikation eingebunden, so auch ich. Seine persönlichen Pläne hat er im Alter von 55 Jahren mit uns geteilt: Mit 65 Jahren in Pension zu gehen, und das Unternehmen dann zu übergeben. Wir wussten, dass einer der in vielen Generationen bewährten Erfolgsfaktoren von Pestalozzi ist, dass Eigentum am Unternehmen und Verantwortung für dessen Führung nicht getrennt werden. Eine Überzeugung, die ein Teil unserer Familien-DNA ist!
Ich bin also 2011 bei Pestalozzi eingetreten, habe einige Jahre mit meinem Vater gearbeitet, und 2014, als er seinen Pensionierungsplan realisiert hat, bin ich ihm als CEO und Inhaber nachgefolgt. Mein Vater Dietrich Pestalozzi ist noch bis 2020 Präsident des Verwaltungsrates geblieben. Wesentlich ist auch eine klare Eigentümerstruktur. Mein Vater hat im Jahr 2000, mit guter Mithilfe und Verständnis seines damaligen Miteigentümers und Geschäftspartners, alle Firmenanteile übernehmen können.
Wichtigste Voraussetzung ist eine starke operative Führung, die gemeinsam mit einem kompetenten und motivierten Team mit unseren 8‘000 Kunden Mehrwert schafft – und das gelingt uns nachhaltig.
Felsner: Welche Rolle spielen Innovationen in Ihren Märkten und in Ihrem Unternehmen?
Pestalozzi: Die Geschäftsfelder von Pestalozzi sind alle mit der Baubranche verbunden, einer Branche, die eher weniger Sprünge wie so manche Technologiesparte aufweist, sich aber dennoch konstant weiterentwickelt. Wir sehen Digitalisierung als wichtigsten Treiber für Innovationen, um unsere internen Prozesse effizienter zu gestalten, und vor allem auch, um unseren Kunden neue Lösungen anzubieten, die durch die Kombination von Produkten mit kundenspezifischen Dienstleistungen ermöglicht werden.
Als eine der grössten Investitionen der vergangenen Jahre haben wir 2008 ein vollautomatisches Hochregallager für unsere Stahl- und Metallprodukte errichtet: Auf 1‘600 Quadratmetern mit 14 Metern Höhe ist Platz für 3‘500 Artikel. Damit konnten wir Schnelligkeit, Qualität und Kosten der Lieferungen entscheidend verbessern.
Wir begegnen in unseren Märkten wiederholt der Forderung vieler unserer Kunden, dass wir Teile ihrer eigenen Wertschöpfungskette zentral übernehmen sollen, um sie dadurch in ihrer Wettbewerbsfähigkeit in ihren eigenen Märkten zu unterstützen. Die Argumente sind nachvollziehbar: Skaleneffekt und Spezialisierung des Handelspartners Pestalozzi, sowie der Kompensation des Engpasses an Fachkräften bei unseren Kunden – also ausgewogener Nutzen für beide!
Ein derartiges Beispiel ist die Dienstleistung der Anarbeitung unserer Standardprodukte für unsere Kunden aus dem Metallbau. Die Pläne kommen digital zu uns, digital gesteuerte Maschinen bearbeiten danach die Profile, und wir liefern die Zuschnitte zum Zeitpunkt des Bedarfs in die Werkstatt des Kunden. Das alles stellt hohe Anforderungen an unsere internen Abläufe, die nur mit den Werkzeugen der Digitalisierung und laufenden Investitionen in moderne Arbeitsplätze sowie einen modernen Maschinenpark bewältigt werden können.
Felsner: Welche nächsten Schritte planen Sie?
Pestalozzi: Wir sehen ein erhebliches Potential beim weiteren Ausbau der Digitalisierung aller unserer Verbindungswege zu unseren Kunden und investieren aktuell viel in diesen Bereich; laufende Verbesserungen für unsere über 8‘000 Kunden zu erreichen, ist allerdings ein anhaltender Prozess und wird uns auch nach den derzeitigen Initiativen weiter beschäftigen.
Die Unterstützung unserer Kunden zur Erleichterung der Auswahl ihrer Bestellpositionen ist ein Schwerpunkt, beispielsweise bei der Festlegung von Konfigurationen unserer Produkte in unseren E-Shops und unserer App. In bestimmten Fällen kann das sogar bis zu einer direkten digitalen Anbindung unserer Kunden an uns gehen.
Analog sehen wir ähnliche Potenziale bei der Zusammenarbeit mit unseren Lieferanten. Auch bei Anwendungen auf der Basis Mobiltelefone sehen wir Entwicklungsmöglichkeiten.
Mit eine Reihe spezifischer Innovationen wollen wir unseren Kunden in ihrer Geschäftsabwicklung unterstützen. Ein Beispiel dafür: Wir arbeiten an Sensorik für Blechcoils, die uns anzeigt, wenn unser Kunde sich dem Ende des Materials nähert.
Felsner: Wie beurteilen Sie die Zufriedenheit Ihrer Mitarbeitenden?
Pestalozzi: Ich wage zu behaupten, dass sie unseren Status als Familienunternehmen mit klaren und langfristigen Zielen sowie einer kompetenten, beständigen operativen Führung der Unternehmensbereiche, in denen sie arbeiten, schätzen. Wir leben bei uns eine Führungskultur, die auf Vertrauen aufbaut und auf Delegation von Verantwortung – die Mitarbeitenden sollen Entscheide selbst fällen. Dies ist ebenfalls ein wichtiger Faktor für die hohe Mitarbeiterzufriedenheit. Regelmässig stossen neue Mitarbeitende zu uns, die über Kollegen, Freunde oder Verwandte vom familiären Arbeitsklima bei der Pestalozzi gehört haben. Auch unter angehenden Lernenden geniessen wir einen guten Ruf als Arbeitgeber, der die Entwicklung seiner Mitarbeitenden fördert und das Prinzip der Wertschätzung und Kollegialität ins Zentrum stellt. Als „patronale Komponente“, gibt es am Jahresende für alle Mitarbeitenden auch einen Bonus.
Feslner: Ist Nachhaltigkeit für Pestalozzi wichtig?
Pestalozzi: Wir bemühen uns, unseren ökologischen Fussabdruck zu reduzieren. Wir heizen mit Fernwärme, die Beleuchtung ist LED Standard. Wir motivieren unsere Mitarbeitenden, zur Anreise öffentliche Verkehrsmittel sowie das Fahrrad zu benützen, bei dessen Kauf wir uns mit bis zu 50 Prozent des Kaufpreises beteiligen. Zusätzlich haben wir eine eigene E-Bike-Flotte, die unseren Mitarbeitenden zur Verfügung steht. In nächster Zeit planen wir die Errichtung von Photovoltaik-Anlagen auf unseren Hallendächern. Sämtliche Fahrzeuge unserer Flotte sind mit Euro-6-Motoren ausgerüstet. Und wir schulen unsere Chauffeure im sparsamen Fahren.
Felsner: Wie sehen Sie Ihr Unternehmen in 2030 – was wünschen Sie Pestalozzi für die Jahre bis dahin?
Pestalozzi: Im Jahr 2030 sind wir nach wie vor ein unabhängiges Familienunternehmen, das sich auf Kundensegmente am Bau und in der Industrie fokussiert. Wir sind stark digital vernetzt mit unseren Kunden und nutzen die uns zur Verfügung stehenden Daten, um unsere Zusammenarbeit laufend zu verbessern. Wir achten auf unseren ökologischen Fussabdruck und reduzieren diesen laufend.
Im Jahr 2030 werde ich selber 52 Jahre alt sein, und somit wird es Zeit sein, mir allmählich Gedanken um die nächste Generation zu machen.
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