Die Saxo Bank Switzerland ist mit einem spannenden KI-Projekt gescheitert. Dennoch hat man dabei wertvolle Erkenntnisse gewinnen können.
„Wir sind gescheitert, ich hatte aber viel Spass“, zieht Patrick Hunger, CEO der Saxo Bank Switzerland, ein etwas ungewöhnliches Resümee über ein spannendes Projekt mit dem sein Haus 2017 in Zürich an den Start ging: Eine autonome Trading Lounge, in der die Besucher mit dem humanoiden Roboter „Pepper“ interagieren können. Auch wenn „Pepper“ mittlerweile in die Frühpension verabschiedet wurde, so zeigt das Projekt auf worauf es im Umgang mit KI ankommt: Experimentieren, Experimentieren und nochmals Experimentiert. Und ja: Experimente können nun mal in die Hose gehen.
Wie Hunger erklärt, war die Trading Loung nicht nur als Schaufenster für die Plattformen, Produkte und Services der Saxo Bank gedacht, sondern als „FinTech-Sandkasten“, in dem neue technologische Möglichkeiten an der Schnittstelle zwischen Mensch und Maschine ausgelotet werden. Dass sich der dänische Online-Broker an das Experiment gewagt hat, liegt auf der Hand, gilt er doch als Vorreiter was die Nutzung intelligenter Technologien wie etwa Algorithmen und Chatbots betrifft. „Wir sind regelrecht besessen von Technologie“, bringt es Hunger auf den Punkt.
Der Ausgangspunkt des mittlerweile gescheiterten Experiments war es jedenfalls die Rolle des Kundenmanagers in der Vermögensverwaltung zu hinterfragen, so Hunger. „In der Finanzbranche ist man von der Person des Kundenmanagers regelrecht besessen, was eigentlich nicht zu erklären ist. Wir haben uns die Frage gestellt, ob nicht auch ein Roboter in diese Rolle schlüpfen könnte.“
„Pepper“ konnte Kundenprobleme nicht lösen
Eingangs sei man davon ausgegangen, dass die Öffentlichkeit eher skeptisch auf das neue Angebot reagieren würde, die Mitarbeiter der Saxo Bank dagegen euphorisch.
Gekommen ist es jedenfalls genau andersrum. „Während die Öffentlichkeit sehr positiv auf Pepper reagiert hat, haben sich unsere Mitarbeiter gefragt, was das Ganze eigentlich für sie und die Organisation bedeutet“, so Hunger. Der CEO glaubt aber, dass die Reaktion seiner Mitarbeiter keine Ausnahme in der Branche darstellt. „Die Bankindustrie ist traditionellerweise sehr risikoavers“, hält er fest.
Wie sich herausgestellt hat, konnte „Pepper“ die Probleme der Kunden nicht lösen. „Von der technischen Perspektive her, hatte er Schwierigkeiten damit, unstrukturiert Konversation zu führen bzw. ganz banale Fragen zu beantworten“, so Hunger. Dabei wäre „Pepper“ grundsätzlich in der Lage gewesen, sehr intellektuell stimulierende Antworten zu geben. Kinder hätten jedenfalls sehr euphorisch auf den humanoiden Roboter reagiert. Sie habe es weniger gestört, dass er nicht immer auf ihre Fragen eingegangen sei bzw. funktioniert habe.
Das Experiment hat jedenfalls gezeigt, dass an einem Service wie „Pepper“ kein Bedarf besteht. Vielmehr würden die Kunden mobile Bankdienstleistungen über Wearables in Anspruch nehmen, so Hunger. Insgesamt habe man jedenfalls wertvolle Erkenntnisse gewonnen. „Experimentieren stärkt die Unternehmenskultur bzw. eine Kultur des individuellen Lernens“, nennt er eine. Der wohl wichtigste Schluss, der aus dem gescheiterten Projekt gezogen werden konnte, sei aber ein anderer: „Leadership ist die Mutter aller Experimente.“
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